所谓任务：就是指定担任的工作；指定担负的责任和任务。所谓目标：即是想要达到的境地或标准。具体到矿井而言，任务目标具体化即是管理者肩负的责任，员工担负的工作和生产、服务任务，在明确的时间里、标准的尺度上、细化的数量上，达到具体的目标。任务目标具体化共分三个层次。

    一、管理任务目标具体化
    管理任务既要求有翔实的年度、季度、月度的，又有每天、每时的。管理者必须对上级精神、分管范围内的工作宏观上通盘考虑，微观上细密敏思，达到艺术的完美无缺效果。向细处解析：就是管理任务高境界、操作过程高水准、行动运作快节奏、思维敏捷新全美；言语有理有据、决策有张有弛、行为文明可视、问题解处自若、任务按时完成、目标全面达成。
例如：在安排一项生产任务时，首先要了解现场每一细节变化情况，做到心中有数；安排生产人员、技术骨干、工资支付合理到位；安全防范措施、生产组织工艺、物件准备条件充分；杜绝没想到、忘记了、办不好等负问题发生。所有任务安排既要合上情，又要符本单位和现场情况。杜绝顾此失彼，浪费人力、物力、组织管理资源，用最小的投入、最精确的管理，获取最大的效果、效益和管理目的。

    二、工作任务目标具体化
    工作任务和生产任务有着大可不比的差异。生产任务很直观，工作任务弹性较大，要求更加量化具体。

    首先工作任务在时间上要求超前。明年的工作今年要打好谱，明天的事情今晚必须安排好，白天完不成的必须加班干，工作时间干不了的要占据吃饭和休息时间办。总之，以不影响工作进展为基本标尺。

    其次工作任务在安排上有主次。部门层次高的工作任务要首先完成，本职工作任务要穿插干了。工作任务需要哪位领导具体抓，哪个部门去组织，哪个人分派哪项任务，达到什么样的要求，要有明确的定位。最要紧的是一个执行力和服从力，最关键的是落实请示、汇报、工作任务终结制度。日常安排的工作任务执行好24小时复命制。

    再次工作任务在要求上具有艺术性。每项工作切忌老套路，防止呆板。要学会用变数的方法、转换的思维、应变的心态去完成工作任务。认真研究、探索、实践新策略，确保高标准的完成各项工作任务。要注重推行倒逼工作法、合力工作法、形象激励法、挑头承包法等载体，使工作任务完成实现连续化、创新发展化。

    三、生产任务目标具体化
    作为煤矿企业来讲，原煤生产线占据主体，生产任务考核要考核到人工吨煤/立方体完成效率上；机械设备要考核到安装分钟上（自然现象除外）；管线吊挂要精准到错落有致的达成效果上；卫生清理要精细到背面、底面无污迹无死角上。具体的讲就是分配任务的人应把目标尽量描述具体；接受任务的人应有主动意识，在目标方向的指引下，争取通过各种方法去领会目标的外延意思。

    举个例子：我们正在进行的薄煤层综采工作面安装运输工作，要求事前对第一原材料（综采支架）进行试验，保证安装到施工现场后正常使用。支架转运安装前，还要对沿途、现场进行会诊，排除不利因素，形成组织领导、人员安排、生产任务量化指标、安全要求、质量标准、完成目标系统的体系，加之严格的跟踪监督考核，最终达到生产任务按排定工期完成，实现既定目标。

    任务目标具体化就像机器上相互连接的“轴”一样，哪个齿子咬合哪个齿子无需丝毫改变，这样才能保证机械设备正常运转，才能保证生产任务目标在规定时间段内，按照既定标准有效运作，实现任务目标完成的最大化。

 

此稿发表时间：2008-2-10 21:04:41

本网通讯员：刘连聪

编 辑：英子