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　　11月25日，紅衛(wèi)煤業(yè)公司杉木樹工區(qū)傳來完成掘進(jìn)月進(jìn)尺201米的喜訊，一時間，公司上下議論紛紛，一個連續(xù)三個月未完成計劃，月進(jìn)尺未超過100米的工區(qū)，在短短的一個月中卻奇跡般超額完成月計劃11.67%。是什么原因讓杉木樹工區(qū)這個月發(fā)生了較大的變化呢?帶著疑問，我們走進(jìn)工區(qū)，走訪職工，進(jìn)行了全面了解。

　?。ㄒ唬?

　　杉木樹工區(qū)第七工程隊組建于2010年8月9日，現(xiàn)有職工人數(shù)85人，由公司采煤人員、掘進(jìn)人員和機運輔助人員混合組成，其中掘進(jìn)人員只占總?cè)藬?shù)的30%，主體為紅衛(wèi)煤業(yè)公司掘進(jìn)隊。主要是為杉木樹礦業(yè)公司施工N 30中部運煤上山和N3031-1回風(fēng)巷下山。根據(jù)實際，該工程隊實行六班工作制，排矸運輸是兩條線路。

　　論說，這支隊伍的主體還是原來紅衛(wèi)煤業(yè)公司一支等級隊。為什么三個月來，該工程隊在工程質(zhì)量、進(jìn)尺上一直都達(dá)不到要求，倍受甲方瞧不起呢？工人的工資逐月下降，隊伍不穩(wěn)，人心渙散。一時間，有的人離開了不愿意離開的第七工程隊。是什么原因呢？座談中，我們了解到：最主要的原因是分配制度問題。雖然制度是建立了，但沒有及時公開。工人們干了活兒，不知道自己能拿多少錢。人們認(rèn)為：“干多干少一個樣，魚鰍跟黃鱔一樣長”。這個月干下來，自己到底能拿多少？心里沒有底。干部、職工的思想觀念還停留在“4.25”涌水淹井前，部分班子人員在問題和困難面前有相互推諉的現(xiàn)象，誰也不愿意主動工作，有責(zé)任劃分，但安排的工作得不到落實，往往是你叫我來干就干，你不叫我我就梭邊邊。

　　（二）

　　公司黨政領(lǐng)導(dǎo)對此非常地重視，多次深入杉木樹工區(qū)對以上六個方面的問題分別作了詳細(xì)的調(diào)查。摸清了實際情況以后，公司領(lǐng)導(dǎo)果斷地決策，對第七工程隊班子作了調(diào)整，十月十八日，從白皎礦調(diào)來了霍永華同志到該工區(qū)任第七工程隊隊長。

　　霍永華來到第七工程隊后，為了解決隊上存在的問題，幾天都沒有睡好覺。他在思考存在問題，尋找一個解決問題的辦法。經(jīng)過幾天的思考和調(diào)查，他果敢地作出了決定：一是明確每個人的職責(zé)，各司其職，相互協(xié)作。對原班管理人員職務(wù)不動，制定了對班組長的特殊獎勵政策。超額完成了任務(wù)，副班長可拿班長獎勵的70%。二是強力推行機械化作業(yè)，在磧頭使用耙斗機。按他的話說：“掏扒隊伍是不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要的，要實現(xiàn)機械化才是唯一的出路”。11月16日工區(qū)就在N30中部運煤上山開始使用耙斗機，單班進(jìn)尺由原來的不足一米的進(jìn)度，達(dá)到了每班1.6米以上。 三是明確了基層分配制度。制定了符合該工區(qū)實際的獎勵政策，實行了工資和進(jìn)尺掛鉤，循環(huán)記結(jié)，小班報表，班班出表。班組每超額完成0.1米，就獎勵100元；讓職工每天都知道自己的收入該多少。四是合理調(diào)整了工序。將原來兩條運輸線調(diào)整為一條，精簡了運輸人員，補充了生產(chǎn)人員。同時，調(diào)整改變原來生產(chǎn)、后勤伙在一起干職責(zé)不清現(xiàn)象，分離成生產(chǎn)班和運輸班，各司其職。五是發(fā)揮了思想政治工作的優(yōu)勢。充分發(fā)揮了黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的模范先鋒作用。

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　　經(jīng)過實施五個方面的措施，十一月計劃掘進(jìn)180米，結(jié)果，該工程隊完成了201米，超額完成月計劃11.67%，人平工資收入2746.66元。一個月以來，工程七隊出現(xiàn)了新的變化：原來請假的人多，上班也是梭邊邊的人多，現(xiàn)在干滿點、出滿勤的人多了；原來干活不知道自己做了多少，該有多少收入，現(xiàn)在天天都知道了；原來該上班了，磧頭上人還沒到，還不到下班時間，人都跑光了的現(xiàn)象沒有了；現(xiàn)在磧頭上班班開展起了勞動競賽，該交接班了，上一班的不愿意離開，下一班就就使勁地催起來了；原來每班進(jìn)尺不足1米，現(xiàn)在，一個班能進(jìn)1.6-1.8米了；原來磧頭上見不到輔助人員，現(xiàn)在電鉗工、瓦檢員空閑時，還可以幫助生產(chǎn)班組出矸找外快了；隊干們都感覺到：原來叫職工也叫不動，現(xiàn)在職工們是很配合隊干安排和落實工作了；原來去調(diào)度室要礦車都被別人瞧不起，現(xiàn)在是調(diào)度室主動平衡工作了；工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)感覺到原來是我要用50%的精力去跟隊抓工作?，F(xiàn)在，只是重點抓好后勤保障工作，做做督促隊上的安全質(zhì)量檢查了。不僅如此，12月份因要安排停產(chǎn)檢修，職工們還擔(dān)心沒有活兒做呢。不少過去離開工區(qū)的職工紛紛打電話要求回工區(qū)工作了。

　　(四)幾點啟示

　　杉木樹工區(qū)短短的一個多月以來的變化，給我們的啟示是：
啟示一：基層管理必須要有一個有魄力、有膽識、有責(zé)任心的牽頭人。正是公司正確決策，針對該工區(qū)的具體問題，果斷地臨陣換將，解決了牽頭人的問題。該工程隊的施工環(huán)境、條件還是原來的環(huán)境、條件，管理人員和施工人員還是原來的管理人員和施工人員。僅僅一個月時間，質(zhì)量、進(jìn)尺、隊伍穩(wěn)定等等，就發(fā)生了形象變化。
啟示二：基層管理重點是抓住人心，理順管理。正如公司黨委書記鄧代才分析指出一樣：“這個人重點工作就是抓人心，抓住了人心就抓住了干群關(guān)系的和諧；就抓住了職工們的勞動積極性”?；粲廊A一到第七工程隊，首先分別與干部、職工談心，交心，掌握第一手情況。他擺正了自己的位置，正確處理好了自己和隊干、職工們的關(guān)系。團(tuán)結(jié)干部、職工，激發(fā)了大家的工作積極性。

　　啟示三：基層管理必須制定出符合實際的激勵制度。杉木樹工區(qū)兌現(xiàn)了每超額完成0.1米，就獎勵這個班組100元的承諾。，實行了工資和進(jìn)尺掛鉤，循環(huán)記結(jié)，小班報表，班班出表。讓職工們每天都清楚自己干了多少活兒，能收入多少，極大地調(diào)動了干部職工的積極性。

　　啟示四：基層管理必須堅持制度民主不獨斷。制度制定出來，杉木樹工區(qū)就交給隊干們討論通過，堅持民主集中制原則。遇事就和隊干一起商量，從而贏得了干部、職工們的真心擁護(hù)，使這支隊伍煥發(fā)出了活力，增強了干部、職工的凝聚力。

本網(wǎng)通訊員：羅英明 徐曉燕

編 輯：劉勛