作为新中国首都第一家高温高压热电联产企业——神华国华北京热电（简称国华热电），今年6月11日实现了连续运行700天“无非停”，这是全体国华热电人对2009年度工作会上确立的“人身无轻伤，机组无非停”目标的成功兑现，是一个具有52年历史的老国企对“精益管理”的深度演绎。

　　国华热电距天安门仅有7千米，作为首都重要的电源热源支撑点，一分一秒都不能停止生产。在国家转变经济增长方式的背景下，国华热电在神华集团、国华公司“建五型 创一流”的战略指引下，面对机遇和挑战应该如何科学发展，如何为实现国家和集团的发展战略贡献自己的力量，热电人选择了走深入推进“精益管理”之路，就是要在已经形成的管理基础上寻找新的突破口，靠更加先进的制度、更加科学的标准管人管物，就是要把各项工作做得更细更精，使企业向着规范化、专业化、国际化的管理境界不断迈进。

　　创新——将“精益管理”确立为企业发展战略

　　时间回溯到2008年底，热电刚刚经历了奥运保电的洗礼，很多人还沉浸在完成政治保电任务的喜悦与骄傲之中。而热电总经理韦文江和领导班子已经清醒地认识到了辉煌之外企业存在的“短板”：——机组运行已近十年，设备老化现象逐渐显现；日常管理还存在薄弱环节，有的制度执行不到位等，这些与新时期企业面临的新挑战、新任务不相适应。要想使一个老企业在新的市场竞争中立于不败、持续发展，要想在更高层次上实现本质安全，就必须不断追求更高标准的管理境界。于是“只有深入推行精益管理才能使热电焕发更大的活力”这个理念开始在韦文江脑海中日臻成熟并确立下来。

　　在学习实践科学发展观活动中，热电领导班子深入思考，认真分析了企业现状，明确了“精益管理、和谐发展，创建国际一流热电联产城市电厂”的战略目标，把“精益管理”确立为企业发展战略的首要表达，确立为企业实现“创一流”目标的重要途径和手段，这是热电人在半个多世纪的探索进程中一次智慧的决策，为企业发展指明了方向，给热电带来了新的活力，指引着全体热电人用实际行动把目标变为现实。

　　改革——为实现“精益管理”铺路修渠

　　如何将合适的人放在合适的位置上，如何发挥每一个人的积极性，国华热电以创新精神进行制度改革，实现了机构设置、人员管理的“精益”，为企业全面实现“精益管理”铺平了道路。

　　优化组织流程。国华热电组织结构、岗位设置优化工作自2009年6月26日开始启动，8月31日结束，历时2个月的时间，以业务链和价值链为载体，调整组织机构，实施部门重组，进一步明确了部门职责。机构改革解决了长期以来生产管理层级多的问题，缩短了管理链条，优化了岗位配置，打通了主辅业人员流动通道，有力保证了生产的安全稳定运行。

　　优化人员配置。国华热电2009年进行了两次人力资源优化整合，2月上旬完成了第一次人员调整，范围涉及全厂中层干部、管理岗位人员，岗位调整达53人次，近半数中层干部进行了岗位轮换交流，实现了“管理瘦身、充实生产力量、激发创新力”三重效能。在此基础上，实施了全员竞争上岗，涉及6类岗位和三个独立运作公司之间的整合与人员流动，对员工积极进取、提升知识技能产生导向作用。并修订《部门绩效管理标准》和岗位责任书，明确了部门和员工的关键履职事项，建立员工绩效、部门月度年度绩效、企业绩效目标的绩效管理脉络，引导员工关注企业关键业绩指标，关注个人行为对团队绩效的影响，切实做到了“不养懒人，不养闲人，安置好老人”。

 
　　优化业务流程。热电从2009年9月份起正式启动了国华管控体系2008修订版的本地化工作，与组织机构改革和人力资源优化相配套，以简单可控、操作可行、流程优化、闭环改善为目标，按照机构改革后110项部门职责，梳理并整合修编成157个企业标准、119个业务流程，同时筛选了57个企业标准、22个业务流程汇编成《管理实用手册》，成为热电管理精华的汇聚和热电管理团队及广大职工的工作指南。

　　强化监督网络。领导层增设专职安全总监，负责全厂安全监察；安健环部更名为安健环监察部，扩展了职责范围；增设5名专职安全文明生产督导员，全部来源于有丰富经验的基层班组，划归安健环监察部直接管理；出台《安健环监察部岗位职责及绩效管理办法》，完善安全生产责任制和奖罚细则，以严、细、实的要求落实各级人员责任，发现违章立即处理，定期公布监察结果，形成全厂关注安全的良好氛围。

　　从2008年10月份国华热电还实施了《管理问责制度》，强调诚信履责、令行禁止、奖惩分明，从而提升了职工责任意识、强化了执行力。 不断进行的管理改进与改革创新，使热电在精益管理的道路上不断迈进，也为高标准长周期安全稳定运行提供了机制保障。

　　实干——在“精益管理”路上踏实走好每一步

　　大干100天，实现精益检修。热电职工对于2009年的春天记忆犹新。当时由于受经济危机影响，供暖结束后电力市场供大于求，一台机组长时间停备。根据市场需求，领导班子积极协调、果断决策，决定变被动为主动，充分利用好这一时机，合理调整了检修计划，将两台机组小修全部安排在上半年，将SCR改造从一台炉扩展到两台炉，调动全员开展机组检修工作，进行彻底的设备治理。

　　检修工作从2009年4月1日开始到7月10日结束，共100天，其中重点工作是完成#2炉、#3炉的SCR脱硝改造项目。此项工作不仅技术难度高，而且与两台机组C修相伴开工，工程场面宏大，交叉作业频繁，操作密集，为了保证工程质量分公司对检修工期进行动态管理和细化，探索新的检修进度管理模式，使用“一卡四方”验收手段严把工程质量，既热电相关部门、工程承包方、检修班组和设备点检同时在工程质量验收单上签字，以此确保改造项目每个环节的万无一失。

　　在SCR改造工程开工前热电完善了检修管理文件，细化备品配件管理，所有备件提前一个月到厂并进行质量验收，真正做到了“兵马未动，粮草先行”。 在SCR改造工程进行中，热电职工全心投入，涌现了许多感人的故事。“大干100天期间我基本没睡过几个踏实觉，经常做梦都在想怎样解决技术上的难题。”设备部锅炉维护班技术员胡振广告诉记者。广大热电职工用最朴实的辛勤劳动，真切的实践着对“精益检修”的追求，#2炉、#3炉改造工程的1600道焊口的一次检验合格率超过了99%，两台炉改造后全部实现了一次水压成功。热电实现了NOx排放浓度小于100mg/Nm3、最低达到50mg/m3，达到了北京市实施新的《锅炉大气污染物排放标准》，在国内率先实现SCR、SNCR联合脱销技术，使国华热电在国内电力企业多年保持环保领先的基础上，再一次实现了设备及环保品质的新跨越。

　　另外，2009年热电各专业对重点设备进行了696条状态评估，对重点缺陷进行PDM录入，利用历史缺陷的积累和分析来辅助设备状态评估，开展设备劣化趋势分析，为制定设备维护策略提供依据，同时施行缺陷升级管理，即同一缺陷如果反复出现三次将不再由检修班组管理，而是升级为设备部直接跟踪管理，直至缺陷彻底解决。经过努力，制粉系统长期漏粉及爆炸隐患、凝汽器铜管腐蚀、主干电缆桥架安全隐患等困扰多年的设备隐患得到治理，设备的健康状况及运行稳定性有了显著提高，为实现长周期无非停奠定了坚实的基础。

　　从精益运行中抠出效益。国华热电的两台机组已经运行了10余年，从调整运行方式来增加企业经济效益的难度越来越大，但是热电不断进行探索，抓住每一个可以突破的环节，抠出效益。 热电的锅炉完成SCR改造后采用SNCR＋SCR联合运行的方式，运行中存在SCR催化剂入口氨分布不均匀影响脱硝效率的技术难题，对此热电成立了项目小组进行技术攻关，在没有先例可以参考的情况下，项目小组进行了刻苦的钻研，最终决定在锅炉二级过热器出口等位置安装5个蒸汽扰动喷嘴，对烟气进行扰动，以达到促使氨均匀分布的目的。之后又经过反复的调整试验，最终实现了在喷氨量不变的情况下，投入蒸汽扰动系统可降低NOx排放值20－30mg/Nm3，按投入期燃煤量18万吨计算，年减少NOx排放量50吨，国华热电再一次有实际行动擦拭了北京的蓝天。同时，按全年投入运行时间5个月（3600小时）（冬季大负荷期4个月，夏季1个月）计算，单台炉节约费用19.4万元，为热电节支增收作出了贡献。

　　供电煤耗这一直接影响火电企业经济效益的关键指标一直使国华热电引以为豪。2007年热电#1机组获得了由中电联和全国发电机组技术协会联合颁发的“全国火电200MW级机组竞赛（2006年）热电联产最佳煤耗奖”，面对连续4年保持全国同型机组供电煤耗最优的成绩，热电人并没有沾沾自喜，他们通过一系列的措施将2009年的供电煤耗从2008年的270g/kwh下降到264g/kwh，创造了自1999年底新机组投产以来的最好成绩。积极营销度卡必争，争取热力市场占有率；进行设备改造增大热网旁路流量；给水泵定速改调速，减少厂用电率；采取滑压运行的方式进行精细调整，提高机组效率；夏季减少灰斗加热，节约汽源，这些措施单个看来可能都不算什么，但正是热电人这种“积小流成江海”的精神为企业从运行中抠出了效益。

　　抓小治细提升文明生产水平。针对机组已运行十年，设备出现不同程度的跑冒滴漏及老化问题，2009年热电开展了多项专项治理活动，本着先外围后核心、重点难点各个击破的原则，加大跑冒滴漏的治理力度，重点对空压机房、锅炉零米（磨煤机、排粉机、捞渣机、碎渣机）等进行了彻底治理，开展了安全文明生产督察，在全厂范围内查死角、找盲区，先后进行了阀门、泵体、灰罐、地沟、照明、门窗专项治理，同时配合60大庆开展厂区综合治理，对厂房地面、墙面、管道、厂区道路进行了重新修整，在文明卫生管理方面强调“谁使用谁管理、谁污染谁负责”的原则，提高并保持现场卫生标准，使安全文明生产水平提高到一个新的高度。

　　引擎——红色资源为热电实现“精益管理”开足马力

　　长期承担光荣政治使命的国华热电继承并发扬着优良的传统，占全体职工三分之一强的党员队伍是热电作为央企最得天独厚的红色资源，也成为企业持续发展的强大引擎。近两年来党建工作的不断创新和细化为企业实现“精益管理”提供了强大的保障力量。

　　转变干部作风动真格。加强干部作风建设活动是2009年热电党委的重点工作之一，也是对干部管理精细化的具体措施。活动要求干部下基层切实解决实际问题。为此，热电的每一位中层干部都有一个蓝皮的干部下现场记录本，详细记录在下基层过程中发现的问题、解决措施、效果如何和活动中的收获及自身存在的不足，并把这些内容在企业电子期刊上公布出来，接受广大职工的监督。一年来，热电干部下基层、到一线，发现并解决了150多个生产上和职工关心的实际问题，受到热电职工的普遍好评。2010年以来，热电更是将此项活动进一步深化，并制定了干部下现场管理办法。同时，2010年开展的争做“三型两重”（学习型、实干型、创新型、重品行、重形象）干部活动，是热电进行干部管理精细化的又一重大举措。现在热电心系基层班组、情牵一线员工、作风硬朗、职工拥护的好干部越来越多了。

　　发挥党员模范作用有新招。“五好”党员主题实践活动是2009年国华热电党委开展的另一项重点工作，活动明确了“五好”党员的标准，号召共产党员亮出身份，团结带领身边职工为完成企业中心工作和本部门重点难点工作而不懈的努力。2010年国华热电继续深化“五好”党员主题实践活动，全面实施“5+1”行动，即充分发挥党员“点亮一盏灯，照亮一大片”的先锋模范作用，党员在做表率的同时，影响和带领身边的一个群众、一个岗位甚至一个区域共同进步，彰显党员先进性，确保企业生产经营目标完成。

　　“三制度”提升热电政治工作水平。为进一步加强和改进热电党的建设,全面落实党建责任制，提升热电党建科学化水平，2010年4月热电党委出台并执行了《党支部工作考评办法》、《中层及以上干部一岗双责管理标准》和《员工思想动态分析制度》。《党支部工作考评办法》是根据党的十七届四中全会等有关文件精神,结合热电自身实际制定的，其中详细规定了考评目的、考评办法、考评原则、奖惩措施、考评项目及评分标准，《办法》的出台对激发支部活力、实现支部工作的精细化具有重大意义。《中层及以上干部一岗双责管理标准》对行政干部和政工干部肩负的行政工作职责和党务工作职责进行了明确的规定，《标准》的颁布有力的推动了热电分公司精益化管理工作进程，对落实中层及以上干部“一岗双责”，切实将“两手抓，两手硬”方针落到实处具有积极作用。《员工思想动态分析制度》规定了员工思想动态分析的形式、日常员工思想动态分析报告应包括的内容，以及员工思想动态分析工作的要求和检查考核方式，该制度为进一步加强分公司的思想政治工作，增强思想政治工作的前瞻性、针对性和实效性，确保企业稳定和谐的良好局面奠定了坚实的基础。

　　“世纪虹”凝聚人心。热电党委带领广大热电职工在企业文化建设道路上不断探索，企业文化体系化建设结出硕果，集全体热电人的智慧凝练出的“世纪虹”文化为国华热电“建五型 创一流”凝心聚力；符合各岗位特点的员工行为规范为规范员工行为、引导大家在日常工作中如何做到“精益”指明了方向。

　　保障——后勤为“支前”做好精益服务

　　精益的后勤服务只为“前线”打胜仗。一切服务生产、一切为了生产的管理要求，撑起了热电安全生产的大后方。 进行办公楼暖气大修、防腐保温治理，根治了办公楼冬季供暖存在的隐患；利用灰场治理，进行南区暖气改造，结束了灰场建筑物无集中供暖设施的历史。

　　实施食尚馆改造，根治了后厨空间与加工制作流程不匹配的先天缺陷；兴建洗衣房，进行燃料浴室装修改造，配合实施浴室免费洗浴，改善了硬设施、加强了软服务，为员工、特别是一线员工提供了便利。俗话说“众口难调”，但食堂的师傅们变着法地花样翻新，他们根据职工北方人居多、爱吃面食的特点，在面食的制作上下足了功夫，让越来越多的职工满意，感到温馨。 进行力源里便道翻修，方便了居民出行；全面组织11部电梯大修，提高了电梯运行的安全性与稳定性；进行力源里自来水泵噪音治理，降低了噪音水平；更换小区围栏，改善了居民居住环境。

　　全体国华热电人在神华集团、国华公司的战略指引下，找到了转变经济发展方式的有效途径——坚定不移地走“精益管理”之路。700天，一个新的起点。国华热电人带着忠诚与激情正在向新的更高的目标迈进！

作者：张学文 范毓蓉 卢常佳

编 辑：刘勋