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　　 　2008年，國電內蒙平莊煤業(yè)風水溝煤礦開始實施班組績效管理。

　　　2009年，風水溝煤礦自行編發(fā)《管理就是管細節(jié)》論文集，班組績效管理理念深入人心。

　　　2011年，風水溝煤礦積極貫徹落實公司工作會議精神，在全礦推行6S精益管理。

　　　經過三年多的精細管理探索，風水溝礦出現了檢修區(qū)獨具特色的4S管理模式，打造出了正規(guī)循環(huán)作業(yè)的標桿掘進一隊，績效考核、班組績效管理融入到全礦的各項管理中，推進管理模式向精細化轉型。

　　三年小成

　　四大項，27個支項，共72條標準構成的《4S管理綜合考評表》和一本24頁的《4S管理體系評價標準》構成了風水溝礦檢修區(qū)4S管理體系。

　　三年前，檢修區(qū)工人檢修前很少清理待修設備，三年后，檢修區(qū)的設備無論是在待修區(qū)還是檢修完都整潔干凈；三年前，檢修區(qū)的螺絲滿地，三年后，檢修區(qū)修舊利廢創(chuàng)造的節(jié)約價值從100多萬上升到400多萬，2010年該區(qū)修舊利廢僅粘補電纜和修復工字鋼兩項創(chuàng)節(jié)約價值491萬。

　　巨大變化的背后是GS、ES、CS、SS構建的4S管理體系。自2008年，風水溝礦推行精細管理，作為試點單位的檢修區(qū)便開始探索制定獨具特色的4S管理管理體系，至今，4S管理體系已經是修訂完善的第三套方案了。

　　三年前，員工素質偏低，讓員工深入了解4S的含義都很難，想運行更是難上加難了。然而，檢修區(qū)成功地找到了精細管理的切入點——點檢制。點檢就是每天逐一檢查車間各項工作，是“清掃”概念的具體化、本土化。點檢制度要求各車間主任每天對本車間的安全管理、設備檢修、成本消耗等工作進行逐一點評檢查，指出缺陷提出整改措施，發(fā)現優(yōu)點進行推廣。點檢制度覆蓋車間生產管理的各個方面，為了充分發(fā)揮點檢制的作用，檢修區(qū)不僅要求各車間每周進行一次點檢總評，還在車間之間開展“點檢競賽”，年終對點檢出的有價值的意見和措施進行獎勵，更重要的是，這些意見將會納入4S評價標準，完善管理體系。“點檢競賽”不僅可以推動車間內部工作的開展，還在檢修區(qū)的各車間之間形成了比、學、趕、超的氛圍，各車間都努力提高自身的管理水平，在競爭中自覺提高。因此，點檢制的實行，既可以推動實際工作的不斷提高，又可以逐步完善整個4S管理體系。

　　行百里者，九十九為半，科學實用的標準和體系只是檢修區(qū)精細管理成功的一半。最關鍵的一步在于標準的執(zhí)行，體系的運用。4S管理是在推行績效管理、績效考核的大形勢下提出的，檢修區(qū)恰如其分地將4S管理標準運用到績效考核當中，一舉兩得，相輔相成，以績效考核落實管理標準，以管理標準嚴格績效考核。每周按照4S管理標準進行一次績效考核，每月進行若干次不定期的檢查。月底，綜合兩方面的成績，對車間工作進行評定，這一成績直接關系到員工的直接利益，因為這是當月獎金分配的依據。不僅如此，考核評比中，不合格的車間將被扣除一定比例的獎金，作為優(yōu)秀車間的獎勵基金。在這一管理鏈條中，“金箍圈”將4S管理的每一項內容和每一位員工的實在利益緊緊圈在了一起。久而久之，在檢修區(qū)便形成了員工積極提高自身素質，主動參與管理的氛圍。

　　推行4S管理三年來，檢修區(qū)員工素質提高了，檢修區(qū)的對外形象也提升了。員工行為的規(guī)范，杜絕了檢修質量事故，隨著檢修質量的提高，檢修區(qū)也具備了承擔全公司大型設備檢修和改造的能力。2010年12月份，檢修區(qū)負責改造3400綜采支架，僅僅用了27天時間，及時為井下生產創(chuàng)造了良好條件。員工素質提高了，檢修區(qū)“人才搖籃”的美名也傳揚在外。三年內，檢修區(qū)技師人數從1名增加大8名，2011年又有12名員工通過了技師鑒定考試。走出了2位平莊煤業(yè)公司“建功杯”比武狀元，有5名員工成長為技術員，走上了管理崗位。2010年北京昊華能源慕名而來，請檢修區(qū)代為培訓技術工人。

　　“三年來，我們的4S管理已經深入人心，形成了檢修區(qū)特有的管理文化，現在檢修區(qū)的主要管理人員全部外出，檢修區(qū)的工作依舊可以正常運轉。因為，我們是在用4S管理制度管理人，用4S精細管理文化感染人。”

　　安全生產五年

　　在風水溝礦，有支隊伍五年來沒有出現一次安全事故。

　　“我們隊以班檢、日檢為載體，以績效考核為手段，推進正規(guī)循環(huán)。”該隊隊長田華道出了掘進一隊成功的秘訣。經過了一年的探索，光是班檢日檢的表格打印過的A4紙估計有十多斤重。最終，掘進一隊不僅有了自己的績效管理制度，還形成了一萬五千多字的經驗教材，該材料也成了該隊隊長田華在平莊煤業(yè)公司班組長培訓上的授課講義。 班檢日檢，全面覆蓋。“班檢、日檢 是細節(jié)管理，也是精細化管理的延伸，是執(zhí)行績效考核的一把‘鑰匙’。”掘進一隊制定了一系列的詳細而全面的班檢、日檢考核辦法和項目，對井下工作面員工如何安全生產的行為做了詳細要求，將隊、班組、員工個人都融合到班檢、日檢考核制度中來，使績效考核工作更加的準確，高效。而且，班檢制度包括了班前檢查、班中檢查，班后檢查三個方面，實現了管理的全面覆蓋，全班覆蓋。班檢、日檢逐步取代人管人的低級管理模式，一切以制度說話，用制度完善班組管理，從管理中提高我們員工和管理人員素質，促進班組建設全面開展。

　　逐級考核，民主管理。“我們的績效扣分都是在執(zhí)行班檢、日檢制度，隊干不隨意扣罰，工人被罰也往往不會有情緒化的不滿 ，而是從中吸取經驗，總結不足。”按標準扣分不會有情緒化不滿的根本原因在于掘進一隊的民主管理。該隊的績效考核采取逐級管理的方式，隊長考核班組長，班組長考核工人，將績效管理滲透到聯隊的每一個層面。最重要的是，該隊的考核標準是由員工參與制定的，每一個班組都有自己的管理和考核標準，標準制定的根本原則就是全班員工通過。自己參與制定的標準，員工自然會自覺遵守，這就充分保證了考核的公正、公開、公平，調動了基層員工的積極性，實現了自我管理。

　　激勵為主，人性管理。當員工能夠按照標準工作的時候，績效考核的約束機制得以充分發(fā)揮，那么績效考核的激勵機制就變得重要了。在掘進一隊的績效考核激勵機制中，除了既定的獎勵標準還有著許多特殊的激勵方式。合理安排工作任務，“對工人能力的了解就是最大的激勵，因為對工人知根知底，就可以根據實際安排工作，盡其所能，讓他們有一種人盡其才的自豪感，提高工人的自信。在這種任務安排方式下，工人們往往會保持著很高的工作熱情。”這是掘進一隊績效管理經驗中激勵機制的第一條。人性化管理的另一個重要方面就在于隊干的身先士卒。在班組績效考核中，首先要求班組長就必須干在前，危險時沖在前，困難時不退縮，同時出現問題總是班組長首先受罰，而且罰得更重。這樣，在掘進一隊形成了隊干部不僅能干活，能管理，而且員工愿意與隊干共同進退，齊心協(xié)力的團結和諧局面。

　　一切為了正規(guī)循環(huán)作業(yè)，一切為了安全生產?？冃Э己耸蔷毠芾淼囊环N手段，其目的是為了實現正規(guī)循環(huán)作業(yè)，實現安全生產。正規(guī)循環(huán)作業(yè)的實現，關鍵就在于抓住細節(jié)。田華隊長說：“在地質條件正常的情況下，我們會規(guī)定一個圓班全隊有多少進米，而這個任務的規(guī)定是全隊干部現場寫實得出的。”所謂寫實，就是為了確定任務量，掘進一隊的隊干需要計算一個班打錨桿、柱窩、支護等各項工藝的時間，確定在一個小班之內，正常情況下能夠完成多少進米，并最終依此推算出一個圓班的工作任務。“我就曾經在工作現場，掐著表計算打一根錨桿需要多少時間。”田隊長笑著說。也正是因為對每一個工作細節(jié)把握的精準，切切實實做到了精細化，地質條件正常的情況下，掘進一隊才能每天都完成固定進米任務，并進行班中整頓，開展文明生產。五年來，掘進一隊沒有出現過一起安全事故，就是這一點一滴積累出來的。

　　路漫漫其修遠，精細管理之路任重道遠。無論是檢修區(qū)還是掘進一隊，其精細管理都在實際工作的基礎上以一種獨具特色的形態(tài)出現，而且依舊處于探索和完善階段。2011年，在推廣成功經驗的基礎上，風水溝礦將精細管理的重心放在基層，全礦各基層單位正在如火如荼地全面學習、吸收6S精益管理，創(chuàng)建符合自身實際的精細管理模式，讓精細管理之花在基層綻放。

 

本網通訊員：吳小東

編 輯：劉勛