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　　寧夏煤業(yè)集團(tuán)組建于2002年，2006年神華集團(tuán)對(duì)其增資擴(kuò)股，成立神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)（以下簡稱神華寧煤集團(tuán)）。兩次戰(zhàn)略重組，為集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新的動(dòng)力，促使企業(yè)深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，由傳統(tǒng)粗放式生產(chǎn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代集約化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，一躍成為全區(qū)最大的優(yōu)勢骨干企業(yè)。2002—2011年，神華寧煤集團(tuán)原煤產(chǎn)量由1574萬噸增長到7012萬噸，營業(yè)總收入由30億元增長到270億元，利稅總額由2億元增長到104億元，安全生產(chǎn)持續(xù)好轉(zhuǎn)，連續(xù)3年，原煤生產(chǎn)沒有發(fā)生死亡事故。

　　神華寧煤集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于實(shí)施了科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，由過去單純的開發(fā)性企業(yè)轉(zhuǎn)變成為集煤炭規(guī)模開發(fā)、轉(zhuǎn)化和深加工全方位經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。通過實(shí)施煤炭規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略，使全區(qū)煤炭生產(chǎn)規(guī)?？缛肓巳珖傲?。在發(fā)揮寧東整裝煤田優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，集團(tuán)跨區(qū)域開發(fā)內(nèi)蒙古鄂爾多斯上海廟礦區(qū)煤炭資源，形成與寧東煤田優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、協(xié)同發(fā)展的新格局。目前，寧東煤炭基地生產(chǎn)和在建礦井規(guī)模達(dá)到了1億噸以上，規(guī)模效應(yīng)初步顯現(xiàn)。通過實(shí)施煤炭轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，不斷拓寬產(chǎn)業(yè)空間。集團(tuán)依托科技進(jìn)步，按照“重點(diǎn)項(xiàng)目突破、橫向復(fù)制放大、縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈”的思路，重點(diǎn)發(fā)展煤制油、煤制氣、煤制烯烴、煤制甲醇、甲醇制聚甲醛等項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)煤炭就地轉(zhuǎn)化。目前，不斷延伸的產(chǎn)業(yè)正在形成集團(tuán)新的利潤增長極。通過實(shí)施煤炭深加工戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品附加值。以太西無煙煤為載體，重點(diǎn)研發(fā)太西無煙煤稀有煤種的深加工與轉(zhuǎn)化，著力發(fā)展超低灰煤、活性炭、碳素、石墨制品等高端產(chǎn)品，逐步實(shí)現(xiàn)了太西無煙煤由燃料到重要化工原料的轉(zhuǎn)化。深加工及綜合利用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，大幅提升了煤炭的附加值。這三大戰(zhàn)略的實(shí)施，使神華寧煤集團(tuán)向著國家億噸級(jí)煤炭基地、世界級(jí)現(xiàn)代化煤化工基地、國家級(jí)炭基材料研發(fā)基地和國家級(jí)循環(huán)經(jīng)濟(jì)示范園區(qū)、世界一流能源化工企業(yè)的方向穩(wěn)步邁進(jìn)。

　　發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必然要以企業(yè)運(yùn)行機(jī)制與組織制度的創(chuàng)新為保障。集團(tuán)抓住有利時(shí)機(jī)，積極推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、民主決策、人力資源配置和基層黨組織建設(shè)等制度創(chuàng)新，以創(chuàng)新促轉(zhuǎn)型，以創(chuàng)新促發(fā)展。通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，有效解決了以往產(chǎn)業(yè)分散、企業(yè)點(diǎn)多面廣、業(yè)務(wù)龐雜、管理體制不暢、管控不到位等問題。通過全面預(yù)算管理、績效考評(píng)、薪酬激勵(lì)約束三項(xiàng)機(jī)制的建立與完善，構(gòu)筑起了集團(tuán)科學(xué)有效的管控模式，全面提升了管理水平。通過研發(fā)機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了資源保護(hù)性開發(fā)和環(huán)境綜合治理同步進(jìn)行。新型生產(chǎn)技術(shù)的應(yīng)用使礦區(qū)的大氣、水、噪音、固體廢物等污染物得到有效治理，環(huán)境狀況顯著改觀。通過決策機(jī)制的創(chuàng)新，集團(tuán)上下形成了有效監(jiān)督、各負(fù)其責(zé)、協(xié)同運(yùn)作的治理模式和工作機(jī)制，全面提升企業(yè)科學(xué)決策水平，保障企業(yè)始終運(yùn)行在科學(xué)發(fā)展軌道上。集團(tuán)始終秉持職工是企業(yè)主人的理念，創(chuàng)新人力資源配置，大幅提升了人均勞動(dòng)生產(chǎn)效率。集團(tuán)通過實(shí)行定崗定員、員工總量控制、人員競爭上崗的人事制度，將內(nèi)部生產(chǎn)管理單位由110個(gè)精簡到46個(gè)，總部機(jī)關(guān)部門由23個(gè)精簡到16個(gè)，總部機(jī)關(guān)人員由540人精減到356人，人力資源得到優(yōu)化配置。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)確立了以崗位效益工資為主體的薪酬管理體系，員工的工作積極性得到充分發(fā)揮。在發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，集團(tuán)緊緊扭住基層黨組織建設(shè)創(chuàng)新，提升黨建科學(xué)化水平。率先在全國國有企業(yè)基層黨組織換屆選舉中推行了“公推直選”，即采取黨員推薦、黨員自薦和黨組織推薦相結(jié)合，公開推薦基層黨組織委員、書記和副書記候選人，通過基層黨組織黨員大會(huì)直接選舉產(chǎn)生基層黨組織委員、書記和副書記，并推廣到了團(tuán)委、區(qū)隊(duì)、班組等單位，取得了良好的效果。這些做法和經(jīng)驗(yàn)，得到了中組部、國資委等中央部委的充分肯定。

　　總結(jié)神華寧煤集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，可以說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)中長期發(fā)展的規(guī)劃，符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，揚(yáng)長避短，將中央企業(yè)管理優(yōu)勢與地方企業(yè)資源優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

　　首先，轉(zhuǎn)型是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。寧夏煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展方式是煤炭開采與銷售，主營業(yè)務(wù)單一、粗放經(jīng)營，既不利于集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，也不符合國家轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的要求。只有調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、依托科技創(chuàng)新、走資源節(jié)約和環(huán)境友好的發(fā)展道路，才能順應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的趨勢。只有轉(zhuǎn)型才能拓展企業(yè)的生存空間，否則將被市場淘汰。神華寧煤集團(tuán)緊緊跟隨國家轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的步伐，不走挖煤賣煤的老路，通過實(shí)施煤炭轉(zhuǎn)化和煤炭深加工戰(zhàn)略將企業(yè)帶上轉(zhuǎn)型之路。實(shí)踐證明，轉(zhuǎn)型為集團(tuán)創(chuàng)造了新的利潤增長點(diǎn)，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為企業(yè)的必經(jīng)之路。

　　其次，轉(zhuǎn)型要以政府為主導(dǎo)、以市場為動(dòng)力。地方與央企戰(zhàn)略合作，是現(xiàn)階段實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化、促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、推動(dòng)地方特別是中西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展的有效形式。寧夏經(jīng)濟(jì)總量小，大型企業(yè)少，僅靠自身力量推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)略顯薄弱。為加快寧東能源化工基地建設(shè)，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展，需要借力發(fā)展。在寧夏回族自治區(qū)黨委、政府的主導(dǎo)下，寧夏和神華從戰(zhàn)略高度與長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，本著“做大做強(qiáng)、優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、實(shí)現(xiàn)共贏”的原則，實(shí)現(xiàn)了地方政府與中央企業(yè)的有機(jī)結(jié)合。央企的人才、資金、管理、技術(shù)和市場優(yōu)勢全面融入寧煤集團(tuán)，為其轉(zhuǎn)型發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展與央企做大做強(qiáng)的雙贏。

　　再次，轉(zhuǎn)型發(fā)展的本質(zhì)要求是體制機(jī)制的創(chuàng)新。企業(yè)重組的目的不僅要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張，更重要的是實(shí)現(xiàn)質(zhì)的全面提升。要實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提升，絕不能停留在形式上的重組，而應(yīng)進(jìn)行深度重組。在神華寧煤集團(tuán)的戰(zhàn)略重組中，對(duì)企業(yè)資源、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、運(yùn)營模式和企業(yè)文化等要素進(jìn)行了系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃、再造和創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)以專業(yè)化、集約化、扁平化為方向的管理變革，與神華集團(tuán)的管理體制和運(yùn)營模式進(jìn)行全面對(duì)接和深度融合，成功地助推了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。（王儉）